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Cas d’accompagnement stratégique d’un dirigeant

7&Associés

Contexte du cas

La direction d’un grand groupe diversifié réfléchit aux impacts du Grenelle de l’environnement sur son activité. Parmi les changements impulsés, elle souhaite se déterminer sur des extensions possibles de ses activités sur un segment particulier. Après avoir commanditée une étude de marché auprès d’un cabinet Ad’Hoc, déçue par le manque de pertinence opérationnelle des recommandations elle souhaite établir un plan d’actions moyen terme. Le sujet est transverses à ses différentes activités, et un dirigeant du groupe a été chargé d’animer la réflexion en commun.

Ce qui s’est passé : les outputs

La réflexion a été menée sur plusieurs fronts à la fois : au niveau des impacts pour le groupe, des impacts pour chacune des activités et les implications transversales. malgré l’intérêt initialement suscité, le marché envisagé s’est révélé de faible potentiel direct pour le groupe. En revanche les différentes discussions et expérimentations ont permis d’identifier des gisements de croissance dans des actions jusqu’ici difficiles (la coordination des actions des différentes activités) ainsi que des nouveaux concepts de différenciants produit et même une nouvelle activité potentielle.

La contribution du coaching à ce résultat

Dans une période de forte incertitude généré par les changements en cours du fait du Grenelle de l’environnement, l’accompagnement a visé trois axes :

  • La structuration de la réflexion en adoptant un point de vue très global, bien au-delà du marché initialement envisagé
  • Ll’accompagnement des réflexions en commun visant à permettre à des personnes inhabituées à collaborer en transverse à le faire,
  • L’accompagnement d’une réflexion orientée action, et de ce fait se retrouvant fréquemment dans des impasses, pour permettre d’envisager les problèmes sans la polution des enjeux personnels et d’une manière globale.

Dans ce cadre là le coaching a permis, au contraire des réflexions antérieures issues des études, d’accompagner une réflexion opérationnelle d’un dirigeant, en l’aidant à élargir son cadre de référence, tout en respectant son savoir-faire et en lui laissant l’initiative des décisions. Cet apport permet d’élargir la réflexion à des domaines inexplorés, de sortir des impasses inhérentes à toute façon de penser (qui du fait des boulversements de l’environnement ne « fonctionne » plus) tout en laissant la main du côté du dirigeant, ce qui est un gage de faisabilité des décisions.

Anatomie du cas

La culture de cette d’entreprise, bien qu’une grande partie de l’activité soit commerciale, reste très technique. En cela il est très difficile pour les dirigeants d’envisager des actions transverses aux activités., les rapports de pouvoir en place entretenant cette difficulté. De plus, l’évolution vers plus de transversalité renverse les dynamiques de pouvoir à l’oeuvre. Dans une telle mutation, il n’est pas toujours facile pour les dirigeants opérationnels d’envisager les changements, car bien souvent ceux-ci sont accompagnés de changement d’organisation qui compromettent, ou tout au moins boulversent, les évolutions personnelles potentielles. Cette collision entre les niveaux personnels et les mutations organisationelles activent des aspects émotionels important (changement identitaire et peur de ne pas avoir la prochaine place). Dans ce contexte un accompagnement professionnel permet de reconsidérer la situation ce qui permet de diminuer l’angoisse (peur sans objet) et d’identifier de nouvelles opportunités.

Au niveau culturel, les équipes qui n’ont pas l’habitude de fonctionner en transverse voient souvent leurs réunions se transformer en débat sans fin, bien souvent sur des sujets parallèles (c’est-à-dire qu’il n’y a pas fondamentalement désaccord, mais que chacun parle de son propre sujet). Dans ce cas, un accompagnement peut se centrer sur la clarification des différences et des convergences, ce qui permet de sortir du débat (in fine stérile) pour produire, en l’occurence, des recommandations très pertinentes prenant en compte les deux points de vue. Le mandat n’étant pas ici de favoriser l’autonomie de l’équipe projet sur ce thème, l’intervention s’est bornée à facililter l’émergence de solutions communes lorsque c’était possible.

Références projets

Ces éléments sont basés sur des projets que nous avons accompagnés. Pour en savoir plus vous pouvez nous contacter.

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