Le coaching d’organisation pour accélérer un projet informatique

7&Associés, décembre 2009

Contexte du cas

Le projet se déroule au sein d’une société au service des collectivités. Celle-ci possède des unités de fabrication sur toute le territoire français et souhaite faire évoluer son outil informatique de gestion de production afin de centraliser cette gestion qui est aujourd’hui déportée dans chaque unité.

Cette décentralisation permet aux équipes locales beaucoup de réactivité et d’adaptabilité aux clients. En revanche elle permet aussi beaucoup d’adaptations sources de difficultés de maintenance quasiment ingérables au niveau central. De plus une gestion centralisée permettrait d’unifier les achats, avec les gains que cela comporte, et d’unifier l’offre au client, avec la simplification et la « puissance » commerciale que cela implique. En rapatriant la « maintenance de niveau 0 » du logiciel de manière centralisée, cela allégera d’autant la charge de travail des gestionnaires des unités, ce qui doit engendrer un redéploiement ou une petite réorganisation de l’unité. De plus, chaque client ayant eut l’habitude d’avoir un traitement un peu particulier, cette centralisation doit entraîner la renégociation avec chaque collectivité afin de faire « rentrer » la prestation effectuée dans une grille standard.

Ce projet mobilise donc la direction technique, la direction financière, les achats, toutes les directions régionales opérationnelles, et bien entendu la direction informatique, qui pour simplifier, est un service support du siège mobilisée sur de multiples projets à la fois. Bien entendu toute l’équipe de direction souhaite unanimement ne pas perturber les opérations. Comme le projet est vital pour l’activité il est piloté directement par le directeur général de la division.

La situation de départ

Jusqu’ici, c’est un projet informatique classique et « normal ». Là où la situation pose un problème au directeur général c’est que le projet « n’avance pas », qu’il est lancé « depuis 2 ans », et que le DG ne croit par qu’il pourra déployer ni dans les délais ni dans les budgets.

Les raisons  avancées pour expliquer ce retard sont multiples et semblent toutes cohérentes :

  • L’entreprise n’a pas l’habitude de travailler en mode projet (NDLR : elle est très ancrée dans un fonctionnement hiérarchique hérité de son organisation territoriale),
  • L’équipe projet a des objectifs différents voire antinomiques : les RH souhaitent éviter les mouvements sociaux, les opérations souhaitent minimiser les perturbations des clients, la direction technique vise à unifier la diversité locale source de chaos (NDLR : ces objectifs sont vécus comme impossible à concilier),
  • La compétence de différentes personnes est remise en cause (NDLR : et cette remise en cause est tournante – c’est l’un puis l’autre en fonction des problèmes rencontrés – et un peu générale il faut le dire car personne dans l’équipe n’a l’expérience de ce type de projet),
  • L’engagement de l’équipe projet est insuffisant (NDLR non que les personnes ne travaillent pas assez, au contraire, mais tout se passe comme si elles n’étaient pas responsables).

Les résultats du projet

En quatre mois, le déploiement prévu a pu finalement se réaliser dans les temps, sans perturbation client majeure.

Notre contribution à ce résultat

Le fil rouge de notre intervention a porté sur la facilitation du dialogue entre les services et les niveaux hiérarchiques. Pour faire face à la complexité de la situation nous sommes intervenus à deux niveaux :

  • au niveau du pilotage du projet par un travail de type « coaching d’organisation » centré sur les 3 premiers niveaux hiérarchiques, qui a consisté à aider les dirigeants à clarifier leurs responsabilités de manière relationnelle (se mettre d’accord) et organisationnelle (faire évoluer la gouvernance du projet pour refleter cet accord),
  • au niveau des opérations du projet par une assistance pratique à la gestion de projet (et surtout à la communication projet) auprès des chefs de projet. Cela consistait à les accompagner dans leurs communications avec les équipes opérationnelles terrain, avec leur hiérarchie, et entre les membres de l’équipe projet.

Une autre de nos contributions a été d’accompagner l’organisation pratique du projet sachant que du fait de la culture spécifique de l’entreprise, la théorie de la gestion de projet n’était pas applicable et qu’il a fallu y faire des entorses en lien avec les talents et les faiblesses du système.

Quelques éléments d’anatomie du cas

Difficultés inhérentes aux équipes projet :
Une des difficultés majeures de l’exercice d’accompagnement de projet, c’est qu’il s’agit d’accompagner une équipe temporaire. Cette équipe en charge du projet est à la fois temporaire dans sa constitution : elle n’existe que pendant la durée du projet ; et elle est aussi temporaire dans son implication : à une exception près toutes les personnes qui collaboraient au projet avaient d’autres responsabilités en parallèle.

Dans une entreprise de culture très hiérarchique, une équipe projet ou des personnes de différents niveau se retrouvent à devoir collaborer ne va pas sans poser des problèmes de représentation (« Puis-je contredire un membre du CODIR » se demande-t-on inconsciemment).

De plus le fait que chaque membre soit « temporairement » en charge d’une responsabilité a plusieurs conséquences pour lui :

  • Il ne connaît pas bien  les autres et n’a pas l’habitude d’interagir avec eux. C’est un peu comme si une équipe fraîchement créée devait réaliser un exploit en 4 mois sans prendre le temps d’apprendre à se connaître (l’équipe de France 100% nouvelle qui va disputer la coupe d’Europe sans passer par Font-Romeu),
  • Il doit collaborer (co-éllaborer) avec des personnes venus d’autres univers que lui et donc qui ne parlent pas le même langage, pour qui un client cela n’a pas la même réalité par exemple (dans un cas « un trésor à ne pas brusquer », dans un aute « un capricieux a qui on a trop lâché la bride »),
  • Il devient libre d’arbitrer entre ses différentes responsabilités, et pour que cela puisse se faire au bénéfice de l’entreprise au global cela demande qu’il ait intégré les enjeux globaux. Cette responsabilité étant généralement dévolue aux membres du comité de direction, cela explique que certains contributeurs soient « un peu perdus » face à cette situation.

Un client polymorphe :
Dans un projet comme celui-ci, une autres des difficultés réside dans le fait que le client est multi-forme. C’est à la fois le directeur général qui fait appel à nous et qui a beaucoup de pression sur le projet, c’est à la fois le directeur du projet, qui une fois en selle doit mener une équipe temporaire dans des délais très courts à délivrer un résultat auquel, au départ, peu de personnes croient. C’est enfin l’équipe projet, qui investit les consultants d’un « pouvoir » de résolution de problèmes qui est très utile lorsqu’un malentendu apparaît, mais qui génère de ce fait des attentes « incapacitantes » (lorsque par exemple le consultant est le seul investit d’un pouvoir de résolution et que le groupe attend tout de lui).

Un  choc culturel :

Dans une culture « hiérarchique » le principe même de mener un projet transverse entraîne des difficultés sans fin. En effet deux conceptions du travail (voire du monde) s’affrontent au quotidien : le chef doit tout décider puisque c’est le chef, or non seulement il n’y a pas de chef, mais lorsqu’il y en a un (le chef de projet par exemple) il n’est pas compétent pour décider seul. Il a besoin des autres, il n’est pas omniscient (ou tout puissant). Or comme c’est inconcevable, les informations même qui lui sont transmises sont insuffisantes à la prise de décision (puisqu’inconsciemment chacun pense que le chef sait). Tant qu’aucun acteur gradé et compétent ne peut prendre le projet en main, s’immerger dans la technique pour en comprendre les enjeux et décoder les langages de chacun, le projet reste paralysé. C’est ce qui se passait avant le début de notre intervention, lorsque le directeur général qui avait l’autorité mais pas la compétence pour prendre les décisions dirigeait le projet (en attendant qu’on lui explique clairement les tenants et les aboutissants de chaque décision, ce qui ne venait jamais).

Le rôle du coach

Pour un coach, une autre difficulté consiste à trouver l’équilibre (le curseur) entre l’accompagnement d’un changement culturel (pour aider à faire évoluer ces représentations du travail qui bloquent) et les nécessités d’avancer pour livrer le projet dans les délais (qui incitent plutôt à aider à la résolution de problèmes concrets sans travailler sur le fond). Une des clefs de lecture que nous avons utiliser pour gérer cette ambigüité c’est de discerner, de manière proche avec la personne en charge de notre intervention au quotidien, ce qui relevait de sa responsabilité (et qui permettait donc une évolution de représentation) et ce qui était plus large (et qui recquerait donc du problem solving).

Références projets

Ces éléments sont basés sur des projets que nous avons accompagnés. Pour en savoir plus vous pouvez nous contacter.