L’innovation californienne appliquée au management

Le management serait-il au self-management ce que l’encyclopédie Larousse fut à l’Open Source ? C’est ce qu’affirme le gourou du management Gary Hamel au travers de son enquête sur l’entreprise américaine Morning Star intitulée D’abord, virez les chefs, paru dans le numéro du Harvard Business Review [1]de décembre dernier.

Morning Star n’est autre que le leader américain de la sauce tomate, produisant et distribuant 2 millions de tonnes de tomates à travers les Etats-Unis, au chiffre d’affaires de 700 millions de dollars par an, comptant 400 salariés et 3 usines. Fondée en 1970 par Chris Rufer, diplômé de l’UCLA, l’entreprise californienne présente la particularité d’avoir réduit ses coûts de management au niveau zéro. En effet, Chris Rufer a rayé les managers de sa structure, effaçant ainsi la hiérarchie elle-même et impulsant un sens nouveau au travail. D’après Gary Hamel, les salariés, ou « collègues » comme ils se nomment, travaillent main dans la main de manière « aussi coordonnée que dans une chorégraphie ». Pour saisir le secret de la recette, il faut aller chercher du côté des notions d’engagement , de  prise de responsabilité  et d’autonomie .

En premier lieu, c’est la mission à accomplir qui fait office de manager : chacun a la responsabilité de se fixer un objectif contribuant au but de la compagnie, c’est-à-dire, « créer des produits et des services selon les attentes de nos clients ». La notion de mission personnelle constitue la pierre angulaire du modèle de management de Morning Star, où chacun est responsable de l’accomplissement de sa mission. Une fois par an, les employés négocient leur CLOU (Colleague Letter of Understanding) dont la fonction est de planifier les opérations et les moyens mis en œuvre pour remplir les missions fixées avec les collègues concernées. Le CLOU peut couvrir 30 secteurs d’activités. Dans cette continuité, les employées disposent d’une part de pouvoir égale, chacun étant son propre driver, ils possèdent une capacité d’achat illimitée; mais doivent justifier le retour sur investissement auprès des pairs. Même chose en ce qui concerne les embauches, laissées à la libre appréciation des intéressés.
La stratification des employés selon les fonctions exercées est également absente. Chez Morning Star les rôles ne sont pas définis, les employés voguent au gré des opportunités leur offrant plus de responsabilités, leviers de mise à l’épreuve de leurs capacités d’initiatives et compétences. Alors qu’ailleurs, les employés subissent des décisions perçues comme venant « d’en-haut », les employés de Morning Star comprennent l’importance de prendre le lead. C’est pourquoi, la compétition est encouragée dans un but de prise de responsabilités, et non pour décrocher une promotion ou un titre. Toujours dans cette perspective d’autonomie, l’information est totalement accessible et transparente: sans visibilité, il est impossible de pratiquer le self-management. Fournir le maximum de données afin que les employées puissent conduire leur travail et prendre des choix avisés participe donc à la bonne marche des opérations. En effet, pour Chris Rufer, « tout le monde ici est manager ».Une revue annuelle des performances, collégiale, conduit chaque employé à tirer un bilan et à rendre des comptes sur l’usage qu’il a fait des ressources de l’entreprise.

Les avantages dépassent le nombre d’inconvénients même si l’auteur ne fait pas l’impasse sur les risques sous-jacents à ce mode de fonctionnement : nivellement par le bas, médiocrité, difficultés d’adaptation pour des personnes issues de structures hiérarchisées, engendrant souvent une plus longue intégration, freins à l’évolution puisque l’évaluation est plus limitée.

En dépit de ces désagréments, le self-management développe la prise d’initiative, augmente la polyvalence et la souplesse, renforce la connaissance de son travail, permet une meilleure appréciation des situations, ajustant les décisions pour les rendre plus cohérentes avec la réalité du terrain ; enfin, les coûts engendrés par le management sont sensiblement plus bas. Pour Gary Hamel, le modèle de Morning Star appartient au management du futur, la question est maintenant de savoir « s’il peut être vraiment transposable dans d’autres cultures ? », et notamment dans des entreprises dotées d’un cadre hiérarchique fort et de plus grandes tailles encore. Si la réponse tend vers l’affirmative -le self-management progressant- Gary Hamel reconnaît que « la transformation prendra du temps, de l’énergie et de l’émotion ».

Plus d’informations: http://self-managementinstitute.org

[1] Gary Hamel, First, let’s fire all the managers, Harvard Business Review, décembre 2011