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Exemples d’innovation managériale

… et ailleurs qu’en Californie L’article d’Isaac Getz, En quête d’entreprises jouant la liberté et le partage du rêve, [1]publié dans le Journal de l’Ecole de Paris, ouvre de nouvelles perspectives pour l’évolution de l’entreprise et des salariés, fondées autour de trois principes : leadership, autonomie et rêve.

Trois entreprises, trois cultures: une entreprise de nettoyage finlandaise, SOL, un équipementier automobile français FAVI, l’entreprise Gore américaine, connue pour avoir mis au point le tissu respirant Gore-Tex. Traits communs : d’excellents résultats et surtout, un environnement où « les salariés sont libres, responsables et efficaces » rend compte Isaac Getz. Professeur à l’ESCP Europe, il est l’auteur de Liberté & Cie [2] écrit en collaboration avec Brian M. Carney, éditorialiste économique. Cinq années d’enquête sur le terrain les autorisent à affirmer que la mise en pratique des valeurs d’autonomie, de leadership et de rêve, est non seulement possible mais créatrice de valeur pour l’entreprise. Ils ont ainsi regroupé ce type d’entreprises sous la bannière Freedom Inc. ou l’entreprise libérée. Alors que de nombreuses enquêtes relèvent une augmentation  des dégradations de conditions de travail, Isaac Getz révèle les avantages insoupçonnés d’un fonctionnement où « la liberté » devient le principe de management, à la fois pour le manager, les salariés et donc pour l’entreprise, tout en se préservant des risques d’anarchie.

L’idée classique consiste à penser que le rôle du manager est d’apporter des solutions, signifiant à contrario, qu’il va aussi écoper des problèmes et … des excuses des salariés. Dans les entreprises étudiées par Isaac Getz, la situation est tout autre : le manager garde sa place, au moyen d’une responsabilisation accrue du salarié. Si celui-ci s’en réfère à son supérieur, bien qu’écouté, il se voit répondre : « Je suis sûr que vous êtes compétent, si vous y passez une peu de temps, je suis sûr que vous trouverez la solution ». Les effets ? Peut-être un peu stressant sur l’instant, mais surtout boostant, car responsabilisant. Les fruits de cette enquête permettent d’aller plus loin quant à la question de la motivation des salariés. Getz préconise que plutôt que d’agir sur les personnes pour les motiver en exerçant un contrôle extérieur (primes, avancements, récompenses et distinctions, sans oublier la menace des sanctions), il s’agit de créer un environnement nutritif, propice à l’émulation collective. La qualité de l’environnement résulte d’une pensée, de l’énergie déployée et partagée par le leader. Il explique ainsi comment à partir de leaders porteurs d’une vision peut naître un environnement favorable, car la vision est « un rêve qu’ils font partager par chacun ». En effet, la vision est avant tout l’initiatrice de « la responsabilité et de l’engagement»« une vision donne du sens au travail quotidien », elle offre des critères, des points de repères, des valeurs. Pour y parvenir, il s’agit donc de « construire un environnement de l’égalité intrinsèque », qui constitue le premier acte du leadership libérateur, car ce sont dans ces circonstances seulement que chaque « salarié peut sortir de sa coquille ».  Ensuite, il s’agit d’élaborer un environnement permettant aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences. L’acte final du leadership libérateur sera de construire « un environnement qui permet à chacun de s’auto-diriger ». Le tour du monde d’Isaac Getz la conduit à rencontrer Liisa Joronen, héritière de l’entreprise finlandaise SOL spécialisée dans le nettoyage de bureau. Au début, lorsqu’ elle se retrouve dans de vieux studios de cinémas où elle doit réfléchir à l’aménagement du nouveau siège social, elle se demande alors : «  Pourquoi c’est moi qui doit décider ça ? »  et décide de faire appel à la centaine de salariés de l’entreprise pour imaginer leur futur lieu de travail. Résultat : « Un siège qui ressemble en tous points à celui de Google ». Pour Liisa Joronen, fondamentalement rousseauiste, « l’homme est, par nature, généreux et bon, et il faut l’encourager. Ce qu’elle a fait, dit-elle, c’est libérer des gens bons d’environnements nuisibles », en supprimant un ensemble de règles et de procédures afin de libérer l’initiative des gens. Ces choix « libérateurs » se déclinent à tous les niveaux comme lorsque les employés abandonnent leur uniforme de travail gris pour des couleurs vives et chaleureuses et travaillent le jour. Ces mesures sont prises non pour des avantages commerciaux mais pour que « les agents vêtus de couleurs vives soient visibles et fiers d’eux-mêmes » leur apportant ainsi la reconnaissance manquante. Cela leur a permis de créer des liens avec les clients et de se sentir partie prenante de l’entreprise. Au point que certains agents de surface ont demandé à être formés et ont commencé à assister les commerciaux en plus de leur travail.  Cela leur a permis de créer des liens avec les clients et de se sentir partie prenante de l’entreprise. Au point que certains agents de surface ont demandé à être formé et ont commencé à assister les commerciaux en plus de leur travail. Des détails, peut-être, mais qui amènent  l’entreprise à compter désormais 9 000 salariés et peser 200 millions de chiffre d’affaires, et connaître une croissance organique de 15% par an. Le second acte de leadership libérateur peut se retrouver dans l’expérience de l’équipementier automobile picard FAVI. Comptant aujourd’hui 500 salariés et réalisant 90 millions d’euros de chiffre d’affaires, l’entreprise était pourtant en 1983 promise à la faillite. Jean-François Zobrist entreprend alors une transformation qui va durer 4 ans et qui se résume en deux questions à l’endroit des salariés : « si c’était à recommencer, où voudrais-tu travailler ? » puis « Que te faut-il pour mieux travailler ? ». Les changements opérés, il a alors fallu faire évoluer les machines de la commande manuelle vers la commande numérique. Il se heurte à un environnement un peu « macho » et aux hostilités des opérateurs à l’éventualité de ce changement. Il choisit alors de former des femmes à la nouvelle machine, en l’occurrence les femmes de ménages, et qui se transforment en « opératrices nouvelle génération ». Quelques jours plus tard à peine, le mari de l’une d’elle vient réclamer à Jean-François Zobrist la nouvelle machine, illustrant par là qu’en créant «  l’environnement qui permet le développement personnel, à peu près n’importe qui sera apte à évoluer et à révéler son potentiel ». Dans ce prolongement, ce qui étonne le plus quand on visite les locaux « Gore-Tex », « c’est qu’il n’y a pas de chefs ». En effet, les fonctions ne sont pas définies et les leaders émanent naturellement des demandes et choix des salariés, créant un environnement d’auto-direction ; constituant alors le troisième acte du leadership libérateur, élevant par ailleurs ce type d’entreprises à celles des plus innovantes du monde. Depuis l’invention du Gore-Tex, elle a inventé plus de 1000 produits. Dans une économie en perpétuel mouvement, la combinaison du travail d’équipe et de l’auto-direction offre une posture plus souple à l’entreprise, à l’inverse de la bureaucratie wébérienne qui « ne marche que lorsqu’il y a de la continuité ». Ce ne sont que quelques exemples parmi les recherches menées par Isaac Getz. Pour autant, celui-ci admet que  » ce type d’enteprises libérées ne peut pas représenter la majorité des sociétés ». Pour deux raisons: la première parce-qu’il faut entre trois et dix ans pour devenir vraiment « libres » et super-performantes. La seconde parce-que tout le monde n’est pas prêt à fonctionner d’une telle manière, car si certains accueillent avec joie la liberté, d’autres préféreront suivre une hiérarchie. En tout cas, ces exemples montrent que rien n’est figé.   Céline Chadelat [1] Isaac Getz, En quête d’entreprises jouant la liberté et le partage du rêve, Le Journal de l’Ecole de Paris, Mai-Juin 2012 [2] Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2009 /strong

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