A l’occasion d’un contact avec des confrères américains formés à l’Elément Humain, j’ai découvert un court article relatant une étude faite sur les liens entre vérité et santé. La vérité est une des formulations employées par Will Schutz pour évoquer ce qu’il appellera plus tard et définitivement : « Ouverture ». Un de ses livres porte d’ailleurs le titre de « The truth option ».

Cette étude semble confirmer ce que Will avait dit à une assemblée de dirigeants français il y a une vingtaine d’année à l’issue d’une présentation sur ce qu’apportait L’Elément Humain dans les organisations en matière de performance. A l’un des participants qui lui faisait remarquer que l’on pouvait arriver dans bien des cas à des performances équivalentes avec des méthodes de travail et de management plus dures humainement, Will avait répondu que c’était tout à fait vrai et que pour sa part, il avait simplement constaté que dans les entreprises qui arrivaient à ces niveaux de performance en utilisant l’approche Elément Humain, les personnes étaient en meilleure santé.

Fabrice Clément 

Dire la vérité peut-il améliorer votre santé ?

Dire quelques pieux mensonges peut sembler sans conséquence mais une nouvelle étude laisse entendre que vous pouvez améliorer votre santé mentale et physique si vous réduisez sérieusement les bobards que vous racontez. Continuer à lire →

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Les équipes ultra performantes, dont les modèles paraissent souvent  inatteignables, voir inaccessibles, sont moins mysterieuses depuis qu’ Alex « Sandy » Pentland, professeur au MIT, a trouvé le moyen de mesurer l’impact de la communication non verbale entre les membres d’équipes de plusieurs entreprises. Les résultats de l’étude, qui a duré sept ans, ont été publié et commenté à travers l’article de la Harvard Business Review « The New Science of Building Great Teams » [1]

Grâce à des appareils sophistiqués, l’alchimie de la réussite est mise à jour: les informations sont collectées par le moyen d’un appareil électronique capturant les sons de la voix et le langage corporel, en fonction du type d’activités exercés. Alors qu’il était dans le passé difficile de capturer l’éventail des nuances du comportement humain, les récentes avancées technologiques du sans fil, et l’apparition de nouveaux détecteurs, amènent à dépasser certaines limitations, arrivant à cerner cet insaisissable « It Factor ». Les badges conçus au MIT génèrent plus de 100 points d’informations à la minute. Ils furent déployés à travers 21 organisations au cours des sept dernières années, mesurant les modèles de communication d’environ 2500 personnes. Les badges produisent des mesures « sociometrics » comprenant les interactions entre les membres: le ton de la voix, la gestuelle, leur temps d’écoute, de parole, le nombre de leurs interruptions et le niveau d’extraversion et d’empathie.

Chez les meilleures équipes, plusieurs caractéristiques ont été identifiées: chacun s’exprime et écoute dans une durée de temps égale, apportant des contributions courtes et douces, tout en gardant une gestuelle énergique; les membres privilégient la communication face-à-face tandis que lors de réunions, ils s’adressent de manière directe à un autre membre, sans passer par le leader. Ils échangent les uns après les autres et il arrive que les membres aillent tirer des informations à l’extérieur de l’équipe pour y revenir.
Une autre donnée essentielle de l’étude révèle que le raisonnement individuel et le talent ne contribuent pas moins au succès d’une équipe qu’escompté. En effet, la clé de la performance d’une équipe ne réside pas dans le contenu d’une discussion d’équipe, « le pourquoi », mais de la manière dont cette discussion est menée, « le comment ». La communication non verbale serait donc aussi importante que d’autres facteurs tels que l’intelligence individuelle ou la personnalité.

Trois notions clés se dégagent donc de cette étude :

- L’énergie : elle se mesure par le nombre et la nature des échanges. La forme de communication qui a le plus de valeur « en énergie » reste le face à face. Viennent ensuite les vidéo conférences. En dernier figurent les échanges par e-mail et les sms.
- L’engagement : il dépend de la distribution de l’énergie parmi les membres. On constate que dans une équipe de 3 personnes, si tous les membres de l’équipe connaissent une distribution de l’énergie équivalente, l’engagement sera extrêmement fort.
- L’exploration: cette notion  correspond à l’investissement en terme de communication engagé par l’équipe vers l’extérieur, et notamment vers d’autres équipes. Les équipes ultra-performantes recherchent davantage les contacts externes à l’équipe.

Par ailleurs, l’étude a montré que les notions d’exploration et d’engagement ne coexistent pas forcément facilement. L’ énergie étant une ressource finie, elle est alors employée dans deux voies différentes. Mais il est souligné que les équipes les plus créatives parviennent à osciller aisément entre ces deux tendances.

Ces résultats ne surprendront pas les coachs d’équipe aguerris, cependant souhaitons que l’apport d’une certaine objectivation de la dynamique de groupe développe l’attention portée à cette composante clef de la performance et de la vie collective.

Céline Chadelat avec Emmanuel Mas

[1] Alex « Sandy » Pentland, The New Science of Building Great Teams, Harvard Business Review, Juin 2012. Extraits en anglais  : http://blogs.hbr.org/cs/2012/03/the_new_science_of_building_gr.html

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Janvier 2013

Pourquoi une telle question nous demanderez-vous ? C’est vrai que cela aurait pu se passer au 27^e ou au 57^e étage ou à n’importe quel autre étage du moment qu’il est réservé à la haute direction d’un groupe. J’ai choisi le chiffre à la fois parce qu’il correspondait à une réalité observée et à notre cabinet.

Mais ce n’est peut être pas la question de l’étage qui vous préoccupait, n’est-ce pas ? En effet pour l’étage tous les chiffres fonctionnent, en revanche que s’y passe-t-il à cet étage ? En tant qu’étage de direction d’un groupe, une de ses fonctions principales consiste à prendre des décisions. Or actuellement…

Imaginons des observateurs extérieurs transparents et logiques et imaginons qu’ils se trouvent à cet étage de direction. Qu’observeraient-ils ? Des décisions pour le moins bizarres. Par exemple voyant qu’un nouveau chef est nommé pour chapeauter deux patrons de division performants et autonomes, qui gèrent plusieurs milliers de personnes chacun depuis plusieurs années avec succès, nos observateurs pourraient se demander à quoi va servir ce nouvel échelon ? Dans la même veine lorsqu’un dirigeant est empêché de licencier des collaborateurs directs qui ont publiquement et de manière répétée dépassé les bornes de l’insolence et de l’insubordination, les mêmes observateurs pourraient se demander quelle logique préside au 7^e étage. Et pourtant le 7^e étage doit avoir ses raisons. Enfin, dernier exemple pour ne pas les multiplier, demander au directeur général d’une filiale de plusieurs centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires des comptes sur son emploi d’un poignée de « contrats de qualification » peut pousser nos observateurs à se demander si le temps précieux de ces hauts dirigeants est bien employé.

Pourtant ces situations sont une réalité, ce sont quelques uns des sujets de nos clients ces derniers temps. Quant à nos observateurs, sans autre éclairage, il pourraient imaginer que la panique se soit emparée des états-majors !

Pourtant chacune de ces décisions, et d’autres encore dont la précision ne nous permettrait pas de respecter nos engagements de confidentialité, s’expliquent. Elles ont été prises pour de bonnes raisons, en tout cas vu du 7^e étage.

Si nous les analysions dans le détail, il apparaîtrait que beaucoup de ces décisions prennent leurs sources dans la pression financière que subissent les états-majors, quelque soit son origine. Mais au fond ce ne sont pas les raisons de ces décisions qui nous intéressent aujourd’hui. Ni même comment les prendre autrement ou en prendre de meilleures, car en temps de crise il semble difficile d’éviter certaines décisions parfois absurdes, d’autre fois contestables. Les dirigeants subissent une pression énorme, ils gèrent des contradictions très fortes et parfois la moins mauvaise décision est absurde, d’autre fois ils se trompent. En temps de crise l’on pourrait aussi dire avec Jacques Delors que ce sont « les évènements qui commandent » [1]. Ayant peu de prise moi-même comme mes clients sur ces évènements ce qui m’intéresse plus ce sont les conséquences pour le métier de dirigeant. Pas nécessairement ceux du 7^e étage à ce stade, plutôt celui que je connais le mieux, le patron de filiale.

Dans bien des cas, ne nous voilons pas la face, celui-ci vit assez mal ces situations ; il pourrait tout à fait se ranger du côté de nos observateurs de tout à l’heure. Or il n’est pas observateur, il est dirigeant et cela change tout. J’irais même jusqu’à dire que en tant que dirigeant ce genre de situation est une opportunité de développement pour lui qui s’apparente à celle qui sépare un manager d’un dirigeant. A la suite de Vincent Lehnardt et en nous basant sur une formalisation de mon associé Fabrice Clément, nous voyons les managers en charge du « comment », c’est-à-dire de l’organisation, de la mise en pratique de la stratégie de l’entreprise et les dirigeants en charge, de notre point de vue toujours, des enjeux de l’entreprise ou de l’organisation. Bien souvent dans les filiales ces enjeux sont vus du strict point de vue de la filiale, comme si elle était indépendante. Or dans un groupe les enjeux d’une filiale ne peuvent être entièrement déconnectés de ceux du reste du groupe. Le groupe et la filiale sont interdépendants. Souvent la filiale a besoin du groupe par exemple pour investir, et de son côté le groupe a des choix à faire en terme d’allocation de ressources. Raisonner pour un dirigeant à partir uniquement du point de vue de sa filiale c’est occulter cette partie de la réalité. Cela peut se comparer, d’une certaine manière, au raisonnement de l’expert, disons technique, qui raisonne du strict point de vue de l’excellence technique sans prendre en compte les autres aspects (commerciaux, financiers…). Il fait un bon travail d’expert, mais ne peut prétendre à se développer managérialement sans élargir son spectre de prise en compte. S’il n’élargit pas son point de vue, on dira de lui : « c’est un bon expert », et on lui confiera des tâches d’expert. De la même manière dans un groupe, un dirigeant de filiale ne pourra sans doute pas se développer pleinement s’il reste arc-bouté sur le seul point de vue de sa filiale, à moins que celle-ci ne soit une pépite effectivement autonome du reste du groupe, ce qui arrive parfois [2]. Et même dans ce cas précis, la non prise en compte des réalités et des enjeux du siège se révèle souvent sous optimale. Arriver à manœuvrer pour, par exemple, rassurer ses interlocuteurs sans donner prise à leur envie irrépressible de sur-contrôler, c’est-à-dire en gardant son autonomie, se révèle une compétence précieuse et délicate.

Ces situations, au-delà de l’inconfort réel qu’elles créent, au-delà même des dangers eux aussi réels (car dans une crise les sièges éjectables sont beaucoup plus sensibles), constituent une formidable opportunité de développement pour des patrons de BU : développement de l’interdépendance avec le groupe ou alors développement de leur capacité « politique » pour gérer les conséquences de cette ébullition des états-majors. Dans les deux cas cela peut constituer une augmentation de leurs compétences qui leur apportera à la fois plus de sérénité dans la suite de leur carrière et une plus grande valeur marchande. Cependant, au même titre que passer d’expert à manager ou de manager à dirigeant constitue pour Vincent Lenhardt une transition identitaire, ce passage de dirigeant de filiale à dirigeant d’une partie d’un groupe constitue lui aussi une transition identitaire, c’est-à-dire une évolution dans la façon dont la personne se voit en tant que professionnel, là où elle trouve son énergie et sa valorisation, ce qui explique ses réactions, l’allocation de son temps… Et comme toute transition identitaire elle ne convient pas à tout le monde.

Ainsi, culpabiliser le dirigeant d’une filiale car ses excellents résultats, en croissance, et « au budget » ne sont pas suffisants (sous entendu pour redresser ceux des autres filiales), peut avoir un effet bénéfique sur le développement de son sens de la gestion de l’état major ou alors au contraire sur la vitesse à laquelle il souhaite « donner une nouvelle orientation à sa carrière » pour reprendre les mots de Jean-Christophe Ruffin [3]. Dans les deux cas c’est un sacré pas.

Enfin, comment ne pas finir en reparlant du 7^e étage ? A ce niveau là également, la situation demande aux dirigeants un saut de développement similaire : cela vous dirait de devenir DG de DG ? De gérer tous les jours des personnes hyper compétentes, farouchement indépendantes, malines comme des singes et qui tiennent entre leurs mains les résultats, vos résultats ? C’est du grand sport, assurément, cela se passe au 7^e étage et c’est sans doute une autre transition identitaire, mais c’est aussi une autre histoire.

Emmanuel Mas

Emmanuel Mas est Directeur Associé du cabinet de coaching d’organisation 7&Associés. Il intervient plus particulièrement en accompagnement stratégique des dirigeants et dans la conduite de grands chantiers de changement. Vous pouvez le contacter par téléphone +33 1 55 60 18 34, par email emmanuel.mas@7etassocies.com ou le suivre  sur twitter .

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… et ailleurs qu’en Californie

L’article d’Isaac Getz, En quête d’entreprises jouant la liberté et le partage du rêve, [1] publié dans le Journal de l’Ecole de Paris, ouvre de nouvelles perspectives pour l’évolution de l’entreprise et des salariés, fondées autour de trois principes : leadership, autonomie et rêve.

Trois entreprises, trois cultures: une entreprise de nettoyage finlandaise, SOL, un équipementier automobile français FAVI, l’entreprise Gore américaine, connue pour avoir mis au point le tissu respirant Gore-Tex. Traits communs : d’excellents résultats et surtout, un environnement où « les salariés sont libres, responsables et efficaces » rend compte Isaac Getz. Professeur à l’ESCP Europe, il est l’auteur de Liberté & Cie [2] écrit en collaboration avec Brian M. Carney, éditorialiste économique. Cinq années d’enquête sur le terrain les autorisent à affirmer que la mise en pratique des valeurs d’autonomie, de leadership et de rêve, est non seulement possible mais créatrice de valeur pour l’entreprise. Ils ont ainsi regroupé ce type d’entreprises sous la bannière Freedom Inc. ou l’entreprise libérée.
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Le management serait-il au self-management ce que l’encyclopédie Larousse fut à l’Open Source ? C’est ce qu’affirme le gourou du management Gary Hamel au travers de son enquête sur l’entreprise américaine Morning Star intitulée D’abord, virez les chefs, paru dans le numéro du Harvard Business Review [1]de décembre dernier.

Morning Star n’est autre que le leader américain de la sauce tomate, produisant et distribuant 2 millions de tonnes de tomates à travers les Etats-Unis, au chiffre d’affaires de 700 millions de dollars par an, comptant 400 salariés et 3 usines. Fondée en 1970 par Chris Rufer, diplômé de l’UCLA, l’entreprise californienne présente la particularité d’avoir réduit ses coûts de management au niveau zéro. En effet, Chris Rufer a rayé les managers de sa structure, effaçant ainsi la hiérarchie elle-même et impulsant un sens nouveau au travail. D’après Gary Hamel, les salariés, ou « collègues » comme ils se nomment, travaillent main dans la main de manière « aussi coordonnée que dans une chorégraphie ». Pour saisir le secret de la recette, il faut aller chercher du côté des notions d’engagement , de  prise de responsabilité  et d’autonomie . Continuer à lire →

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Quelques semaines auparavant nous écrivions un premier papier [1] sur le développement du marché de notre beau métier et les nouvelles ne semblaient pas très bonnes. Face aux réactions de certains et à des faits têtus j’ai décidé d’approfondir la réflexion.

Pour mémoire, un de nos estimables confrères ayant pignon sur rue au sein d’un prestigieux cabinet a soulevé la question du faible développement du coaching individuel en entreprise dans un article sur le JDN et intitulé « Le coaching en entreprise: pourquoi ça coince ? » [2]. Comme il le soulignait « En France, le bilan est mitigé et la diffusion du coaching dans le monde du travail reste inégale et inachevée. » et pourtant poursuit-il plus loin « 97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche et 75% considèrent que le coaching a complètement ou largement atteint ses objectifs.» Nous nous sommes donc interrogés sur la manière d’interpréter ces faits principalement sous l’axe du besoin : est-ce que finalement le coaching individuel répond bien au besoin ? Pour aider la personne coachée vaut-il mieux voir les problèmes qu’elle rencontre comme une actualisation des problèmes collectifs ou un strict fait individuel ? Le besoin ne serait-il pas plus collectif afin de réduire les problèmes que l’organisation crée plutôt qu’individuel ? Nous vous proposons d’enrichir ce raisonnement de nouvelles analyses sur le marché lui même.

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Les nouvelles en provenance du marché du coaching individuel ne semblent pas très bonnes.

Une fois n’est pas coutume ce papier suit l’actualité. Récemment un confrère estimable et ayant pignon sur rue au sein d’un prestigieux cabinet a soulevé la question du faible développement du coaching individuel en entreprise [1]. Comme il le souligne « En France, le bilan est mitigé et la diffusion du coaching dans le monde du travail reste inégale et inachevée. » et pourtant poursuit-il plus loin « 97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche et 75% considèrent que le coaching a complètement ou largement atteint ses objectifs ». Que se passe-t-il donc si tout le monde est satisfait ? Pourquoi n’y-a-t-il pas plus de commandes ? Comment interpréter ce signal du marché ?

Au sein du cabinet nous ne vivons pas que de bienveillance et d’eau fraîche et nous avons des familles à nourrir aussi bien sûr nous sommes intéressés par la diffusion de notre métier chez nos clients et au-delà. Bien sûr comme tous les professionnels du secteur nous avons constaté que le coaching individuel avait une renommée très supérieure à son utilisation. Bien sûr également, pourquoi le cacher, nous constatons qu’il y a plus de potentiel d’activité à former au coaching individuel des personnes qui souhaitent donner une nouvelle impulsion à leur carrière qu’à recevoir des dirigeants en coaching individuel toute la journée. Bien sûr enfin, nous ne sommes pas loin de penser, malheureusement sans données fiables pour l’étayer, que l’offre de coaching individuel est sans doute supérieure à la demande. Bien sûr.

Alors quelles conclusions tirer ?

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Janvier 2012

« Nous avons un projet stratégique qui patine », « Nous avons lancé un grand projet de réorganisation et nous nous rendons compte que nous avons du mal à travailler efficacement en transverse», « nous avons mené plusieurs projets informatiques complexes et à chaque fois nous nous rendons compte que nous peinons à travailler en mode projet ». Voici quelques-unes des phrases que nous entendons régulièrement venant de dirigeants qui nous contactent.

La première fois que nous avons entendu ces difficultés, nous nous disions que c’était spécifique à l’entreprise, la deuxième fois nous nous sommes dit qu’il devait y avoir sans doute des traits culturels communs entre les deux organisations. Il a fallu attendre la troisième fois pour que nous envisagions que cette difficulté pouvait avoir une origine plus large. Considérant cette répétition chez nos clients, nous nous sommes rendu compte en échangeant avec nos confrères que le problème concernait beaucoup d’organisations et de situations, nous avons donc décidé d’approfondir les bases communes à ces questions. Pour ce faire nous nous sommes appuyés sur l’expérience constituée par les projets que nous avions accompagné avec des objectifs allant du management à l’informatique en passant par la performance ou la cohésion d’équipe d’une part et d’autre part sur la recherche universitaire concernant la gestion de projet.

Combinant expérience et théorie, explorant à travers des expérimentations concrètes le bien fondé de nos recherches nous avons construit un outil efficace pour aider à résoudre les questions citées en préambule. Pour être bien clair sur ce que l’on peut attendre d’un tel outil, nous nous proposons d’expliciter ici notre cheminement.

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Reproduction d’un message envoyé à une communauté de coachs le 16 mars 2011.

J’allais vous envoyer mon habituel email vous informant des prochains séminaires Elément Humain que j’organise et devant l’abondance de propositions sur ce sujet, j’ai choisi de vous parler plutôt et brièvement du fond et d’une anecdote issue de mon histoire à travers l’Elément Humain.

Si l’approche « Elément Humain » est considéré par certains comme un composant important du cursus de formation d’un coach,  elle n’est cependant pas directement une formation à la pratique du coaching telle qu’on l’enseigne dans les écoles CT. Comme le montrent les formations  du type « Radical Negociation » L’Elément Humain est une approche qui peut enrichir et irriguer une pratique métier comme celle de la négociation …. ou comme celle du coaching.

Pour tenter de transmettre à ceux qui n’ont pas fait l’expérience de  séminaire Elément Humain, un avant-gout de ce en quoi cela peut enrichir sa  pratique du coaching individuel ou d’équipe (en mode O.R.F.) ou d’organisation, je vais évoquer quelques points de ma propre expérience.

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« Man seeks to form for himself in whatever manner is suitable for him,
a simplified and lucid image of the world,
and so to overcome the world of experience
by striving to replace it to some extent by this image. »

Albert Einstein[1]

Pourquoi ne suffit-il pas de réunir quelques personnes concernées autour d’une table pour résoudre les problèmes ? Pourquoi est-ce qu’il est parfois plus utile de ne pas réunir les gens pour avancer ? Pourquoi malgré tous les trésors de communication déployés un projet de rapprochement patine-t-il depuis des mois (voire des années) ? Sans doute le grand savant, génial promoteur de la relativité (car c’est bien de cela qu’il s’agit) nous fournit-il là une excellente explication à toutes ces questions. Nous réduisons tous le monde à l’image que nous nous en faisons et ainsi, lorsque cette image rentre en conflit avec celle des autres le travail collectif se grippe.

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