Reproduction d’un message envoyé à une communauté de coachs le 16 mars 2011.

J’allais vous envoyer mon habituel email vous informant des prochains séminaires Elément Humain que j’organise et devant l’abondance de propositions sur ce sujet, j’ai choisi de vous parler plutôt et brièvement du fond et d’une anecdote issue de mon histoire à travers l’Elément Humain.

Si l’approche « Elément Humain » est considéré par certains comme un composant important du cursus de formation d’un coach,  elle n’est cependant pas directement une formation à la pratique du coaching telle qu’on l’enseigne dans les écoles CT. Comme le montrent les formations  du type « Radical Negociation » L’Elément Humain est une approche qui peut enrichir et irriguer une pratique métier comme celle de la négociation …. ou comme celle du coaching.

Pour tenter de transmettre à ceux qui n’ont pas fait l’expérience de  séminaire Elément Humain, un avant-gout de ce en quoi cela peut enrichir sa  pratique du coaching individuel ou d’équipe (en mode O.R.F.) ou d’organisation, je vais évoquer quelques points de ma propre expérience.

Pour ma part, l’Elément Humain a changé ma pratique du coaching dès le  Phase 1 » en 1995.

Premièrement parce que cela a fait évoluer l’individu (mon enveloppe d’identité personnelle en langage CT) que j’étais et donc le professionnel que j’étais :

- j’ai, pendant les séminaires, ressenti et exprimé « qui j’étais humainement » (soit ma propre humanité) avec une satisfaction, une liberté, une aisance et une profondeur nouvelles,

- j’y ai découvert un chemin de développement personnel profond et progressif (au point qu’il m’a fait reconsidérer l’approche de mon psychothérapeute de l’époque).

Deuxièmement, parce que cela m’a inspiré d’autres façons d’accompagner des personnes dans leur transformation, en lien, notamment, avec le concept de Choix et la responsabilité des personnes dans leur propre cheminement.

Une anecdote illustre une de ces autres façons. Elle a eu lieu lors du Phase 2 auquel j’ai participé en 1997. Un participant, un pilote de l’armée de l’air suédoise, obtenait dans les questionnaires Elément Humain qu’il
remplissait des scores d’insatisfaction de 0. Dans l’Elément Humain, ce score signifie soit une véritable satisfaction, soit que la personne se leurre sur cette satisfaction….. et qu’est donc inconsciente de son  insatisfaction. Lors des moments d’« Encounter » du soir (séquences de régulation en mode non directif) plusieurs participantes accusaient régulièrement le pilote de se leurrer, ce à quoi il répondait qu’il se sentait tout à fait satisfait. Sollicité sur cette question à plusieurs reprises, Will ne faisait que rappeler les deux hypothèses possibles : satisfaction ou leurre, sans jamais donner son interprétation/intuition/ressenti. A la fin du Phase 2, au moment des « au revoir », ce participant qui avait traversé les 14 jours de séminaire sans l’ombre d’une remise en question s’est, à notre grand étonnement, finalement ouvert, pour exprimer au groupe avec une larme d’émotion qu’il prenait conscience de son armure de protection.

Cette posture de Will, qui, cette fois-ci, s’était gardé de donner sa perception tout en continuant de proposer des mises en situation à expérimenter, avait donc fait cheminer ce pilote vers une prise de conscience en le laissant pleinement responsable de son choix de prendre conscience ou pas.

Cette posture qui n’est qu’une des options parmi les différentes postures d’accompagnement d’un individu est une des expériences que j’aime vivre pendant le Phase 1 et qui fait que je continue de le proposer à mes confrères CT (dont certains deviennent des concurrents bienvenus) depuis 13 ans.

Voilà, j’espère que ce partage vous aura transmis un peu de mon goût pour l’Elément Humain et je suis bien entendu à votre disposition si vous souhaitez en savoir plus sur ce thème ou sur les deux prochains séminaires Elément Humain que j’organise cette année.

Je vous souhaite une agréable soirée.

Fabrice

Fabrice Clément (CT 7 Paris)

Fabrice, associé fondateur de 7&Associés (anciennement Archipelago), propose des séminaires « Schutz – L’Elément Humain » à des confrères CT depuis 1998. En 1999, il a organisé, pour la première fois en France, la formation de formateur à l’Elément Humain sur 14 jours (Phase 2), qu’il a traduit et animé avec Will Schutz.

Il pratique exclusivement le métier de coach sur les 3 champs, individuel, équipe et organisation, depuis 18 ans.

Il a démarré dans ce métier en tant que consultant salarié du cabinet Transformance (1993 à 1998). Il y a introduit la démarche Schutz – «L’Elément Humain » en se formant auprès de Will et Ailish Schutz puis en la
transmettant à Vincent Lenhardt et à son équipe via un séminaire de cohésion de 3 jours qu’il a animé quelques mois avant de créer sa propre société.

Fabrice propose également un groupe mensuel de supervision de la pratique du coaching fondée sur les approches CT et l’Elément Humain.

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« Man seeks to form for himself in whatever manner is suitable for him,
a simplified and lucid image of the world,
and so to overcome the world of experience
by striving to replace it to some extent by this image. »

Albert Einstein[1]

Pourquoi ne suffit-il pas de réunir quelques personnes concernées autour d’une table pour résoudre les problèmes ? Pourquoi est-ce qu’il est parfois plus utile de ne pas réunir les gens pour avancer ? Pourquoi malgré tous les trésors de communication déployés un projet de rapprochement patine-t-il depuis des mois (voire des années) ? Sans doute le grand savant, génial promoteur de la relativité (car c’est bien de cela qu’il s’agit) nous fournit-il là une excellente explication à toutes ces questions. Nous réduisons tous le monde à l’image que nous nous en faisons et ainsi, lorsque cette image rentre en conflit avec celle des autres le travail collectif se grippe. Simple et claire, cette explication ne suffit pourtant pas à conduire les affaires car il manque un pont qui à l’instar de la technologie fasse le lien entre la science et la vie, le pont qui permette aux explications de s’incarner et aux problèmes de se résoudre. C’est dans ce sens là que nous appelons parfois notre savoir-faire une technologie : il ne s’agit pas d’expliquer ce qui se bloque même si c’est parfois utile, ce qui nous intéresse c’est plutôt de mettre en place des modalités qui vont permettre de résoudre les problèmes posés. Pour illustrer cette technologie, nous allons ici en expliciter une brique fondamentale : le travail de groupe ou comment faire pour résoudre les problèmes à plusieurs. Et pour cela, plutôt qu’une théorie, nous vous proposons de partir de cas concrets.

Cas n°1 : Réduire la charge émotionnelle

Depuis plusieurs années deux sociétés filiales d’un même groupe en terre étrangère se développent côte à côte. Par ce développement leurs services supports croissent et s’étoffent  de compétences parfois complémentaires, certaines fois redondantes. A fréquence régulière un rapprochement de ces services dits « supports » est évoqué pour des raisons d’économies, de simplicité aussi. A chaque fois rien n’est réellement entrepris au delà d’une réflexion  envisageant toutes les conséquences éventuelles d’une action de toute manière jamais décidée. En effet les conséquences sont complexes. « Le responsable de tel service ne s’entend pas avec tel autre », « le directeur financier ne voudra pas partager avec un jeune qu’il a formé », « tel directeur des opérations n’acceptera jamais de perdre le contrôle sur ses services supports »… Toutes ces anticipations étant étayées, elles sont valides et donc elles bloquent le mouvement : chaque fois que le sujet est envisagé l’élan retombe devant la hauteur de l’obstacle.
Lorsque, sous l’impulsion du nouveau dirigeant commun à ces deux filiales, la décision est prise de passer à l’action nous sommes sollicités. Constatant dans les premiers échanges la puissance de ces hypothèses chez les dirigeants et l’absence de confrontation, nous proposons au lieu des traditionnels entretiens individuels, plusieurs séances de travail de groupe à plusieurs niveaux de l’organisation, en partant du premier échelon de management jusqu’au comité de direction. Quelques séances de travail et 3 mois plus tard, la décision de rapprocher les services est entérinée, les premiers chantiers se mettent en place avec plus d’un an d’avance sur  le planning et sans rencontrer de difficultés particulières. Les problèmes « de personne » s’arrangent d’eux mêmes, certains prennent leur retraite, d’autre demandent une mutation. Les conflits se sont évanouis et les synergies se concrétisent dans les comptes.

Raconter ainsi cela semble une belle histoire, mais que s’est-il passé ? Bien des choses pour chaque personne assurément : affronter la crainte de devoir s’exprimer, reconfigurer son « image du monde »… Or comme il s’agit de séances de travail professionnelles, nous n’avons peu d’information sur ce que vivent intérieurement les personnes et nous devons faire des hypothèses, et nous ne sommes pas les seuls. Ce qui est un fait c’est que chaque personne connaissait bien toute les autres. Ce que nous avons observé également c’est que chaque partie prenante mesurait et calculait chaque parole, chaque action. Elle prenait en compte la réaction supposée des autres afin de ne froisser personne. Pour éviter ces mauvaises réactions les sujets délicats étaient ainsi soigneusement évités, ce qui du même coup empêchait de valider les hypothèses échafaudés sur la réaction supposée d’Untel à son changement de rattachement ou sur l’importance pour le Directeur Dubalai de son titre. En quelque sorte les anticipations de chacun paralysaient le système.

Dans les séances de travail en commun, les personnes ont pu s’exprimer (ex-pression, sortir la pression) ce qui était nécessaire car ces anticipations sont basées sur une certaine appréhension de la réaction des autres. A force d’entretenir et de considérer cette appréhension, cela fait monter la charge émotionnelle interne : pour pouvoir avancer, écouter et être disponible il est donc important de pouvoir faire baisser cette pression interne. Dans tous les groupes nous avons donc laissé et favorisé cette expression en la contenant simplement dans sa fonction (ex-pression) sans la laisser suivre la suite de son cours traditionnel (blâme, focalisation sur les changements que les autres pourraient mettre en place…).

Déjà, dès cette première étape, chacun a pu se rendre compte que les autres ne réagissaient pas nécessairement comme anticipé à l’expression de ses désirs et de ses appréhensions. En constatant que certains pensaient comme eux, que d’autres étaient préoccupés par d’autres sujets, que ceux-là ne souhaitaient pas travailler plus, que d’autres attendaient de la reconnaissance et non de l’avancement, petit à petit les personnes se sont rendus compte que ce qu’elles anticipaient comme réactions des autres à leur désir n’étaient peut être pas si sûres. Petit à petit elles ont « osé » s’exprimer davantage sur les problèmes qu’elles anticipaient. Une fois ce minimum de confiance établi, le comité de direction a pu se rendre compte que les problèmes n’étaient pas forcément là où il le pensait. En résumé, personne ne se connaissait si bien que cela la position des autres car la crainte des réactions supposées empêchait tout partage réel. Une fois sa propre « image du monde » reconfigurée le comité de direction a pu, collectivement, expliciter le projet, les contraintes et les libertés que chacun avaient. Ce faisant il a aidé les autres échelons de management à reconfigurer eux aussi leurs « images du monde ». Devant l’explication simple non seulement des objectifs mais également des modalités, les obstacles ont changé de nature et surtout de hauteur. La mise en œuvre est devenu beaucoup plus facile à envisager s‘est enclenchée d’elle même.

Gérer de tels groupes demande un peu « technologie » certes, mais quelle économie de temps et d’énergie ! Cette reconfiguration économique d’un problème constitue un des bénéfices opérationnels de ce que nous appelons travail de groupe, ou tout du moins d’une de ses facettes. Le traitement collectif des problèmes permet, lorsque les conditions sont réunies, de gagner beaucoup de temps. Le rôle de l’animation est essentiel pour transformer l’habituel affrontement en une découverte de points de vue, pour découvrir les points d’accords dans un désaccord (il y en a toujours, ne serait-ce que le fait de ne pas être d’accord), pour permettre l’expression sans susciter d’agression. Ce savoir-faire constitue une des clefs du succès, il s’apprend et peut se transmettre. Maintenant nous pensons essentiel de préciser qu’une autre partie de la difficulté se trouve en amont des réunions proprement dites : comment constituer des groupes suffisamment homogènes pour que les personnes soient en confiance et suffisamment diversifiés pour qu’ils génèrent des points de vue différents ? Comment, pour mettre les personnes en confiance, expliciter l’objectif du travail d’une façon cohérente avec la réalité vécue au quotidien ? Comment faire en sorte de favoriser, par les actions des dirigeants mais aussi leurs réactions, la crédibilité du message ? En bref, le travail de groupe cela se prépare, et c’est la préparation qui permet réellement de désamorcer la charge émotionnelle.

Cas n°2 : canaliser l’énergie

Ce que nous observons c’est que, dans un cas comme celui-ci, ce type de travail diminue la souffrance des personnes et se traduit par des résultats tangibles « dans les comptes ». Cela ne veut pas dire que c’est facile (sinon une entreprise n’attendrait pas des années pour s’y mettre) ni que cette méthode marche à tous les coups. Parfois même c’est l’inverse, c’est-à-dire que le besoin du système n’est pas tant de s’exprimer, ce qu’il fait déjà de manière abondante et à tous les niveaux, mais plutôt de structurer l’action, d’agir. Ici encore, pour éviter les discours trop abstraits, prenons un cas concret :

Filiale indépendante d’un grand groupe, la société est leader de son marché en France, elle intervient dans un secteur à forte intensité de main d’œuvre sur tout le territoire national. Chaque échelon de management a sous sa responsabilité un périmètre géographique (ville, département, région). Comme leader du marché et par le talent de ses dirigeants, la croissance est forte et la rentabilité la meilleure de la profession. Malheureusement depuis 3 ans, sous la pression des coûts salariaux mal répercutés dans les prix notamment, l’excellente rentabilité se dégrade d’un point par an. Décidé à réagir et devant la menace d’une nouvelle disposition réglementaire, le dirigeant décide de mettre en place un plan de performance visant à récupérer la marge perdue. Il imagine avec son équipe de direction une méthode d’analyse des sites et devant la « généraliser » à toute l’entreprise, pris d’une hésitation, il fait appel à nous. Passons sur les détails de l’intervention ainsi que sur les éléments qui ont permis de réaliser le diagnostic. Toujours est-il qu’en observant les interactions entre les différents niveaux hiérarchiques, nous constatons, ce qui est assez naturel dans ce genre d’organisation, que chaque échelon hiérarchique travaille de manière très autonome et très entrepreneuriale. Il a peu de contrainte, beaucoup d’initiative et d’énergie. Le développement est naturellement au rendez-vous, les clients sont satisfaits, mais la gestion de l’entreprise est focalisée sur l’action immédiate, elle n’est pas structurée. Fort de ce constat, sous la supervision du nouveau patron des opérations, nous mettons en place des groupes de travail régionaux réguliers. Ces groupes ont pour objectif de passer en revue tout le portefeuille client chaque mois pour analyser ce qui peut être fait en plus comme action de vente ou d’organisation permettant de générer plus de marge. Après quelques discussions au début, au fil du temps, voyant que le directeur général des opérations suivaient les dossiers, une certaine structuration s’est mise en place. Ainsi des projets ou des actions qui demandaient un peu de recul, de réflexion ou de temps pour se mettre en place, ont pu voir le jour. Et contre l’attente initiale des participants, au fil du temps, les résultats se sont accrus de manière très importante, pour atteindre un point à un point et demi de marge par an, ce qui dans une industrie de main d’œuvre très compétitive est considérable.

Dans le cas ci-dessous, il ne s’agissait pas de permettre aux personnes d’exprimer leurs souhaits mais plutôt de les aider à prendre du recul et à garder les bénéfices de ce recul dans le temps. Très pris par le quotidien, les managers locaux (et les dirigeants il faut bien le dire) n’avaient pas le temps de discuter ensemble des problèmes de fond avec des clients par exemple. La régularité des séances, le fait de pouvoir expérimenter que le DGO était à la recherche de solutions et non là pour fustiger les problèmes, le fait de voir ses collègues proposer des idées, ou au contraire avoir des difficultés, cela a permis d’aller chercher des idées insoupçonnées. Dans le cas présent le rôle du consultant n’était pas tant de faciliter l’expression, que d’aider à tenir la structuration des réunions, en commençant par leur fréquence pour finir sur l’agenda. Et de notre point de vue c’est cette structuration même qui dans le cas évoqué, a porté l’essentiel des fruits, c’est-à-dire la canalisation de l’énergie vers des actions délaissées car demandant trop de recul ou de suivi pour être menées à bien.

Quelques éléments théoriques

Nous employons, et avant nous d’illustres anciens, l’expression « travail de groupe » car il s’agit de faire travailler le groupe sur sa dynamique, ici sa capacité à dire et écouter les problèmes, là sa capacité à rester focaliser sur un même sujet pendant plus de dix minutes. Dans le premier cas, un groupe de travail aurait consisté à tenter de résoudre les problèmes pratiques, de répartition des périmètres par exemple. Or tant que personne ne dit réellement ce qu’il pense, le problème n’est pas posé et ainsi il se révèle très difficile de le résoudre. Le célèbre Albert Einstein l’avait bien vu, même si le travail de groupe peut aider à reconfigurer cette image du monde justement. Dans le second cas il s’agissait pour les personnes d’accepter une nouvelle structuration du travail, en changeant l’image qu’elle se faisait de la résolution d’un problème, disons schématiquement passer de « un problème une solution immédiate » (primat de l’action) à « identifions quel est le vrai problème ».

Dans les deux cas, comme le dit si Bien J.C. Rouchy (2004) « Tout processus de changement passe à la fois par une modification des structures « extérieures » et par un travail effectué par les personnes membres de l’organisation sur leurs propres représentations sur les valeurs dont elles sont porteuses. » Le groupe est l’espace privilégié pour réaliser cela. En effet dans un groupe naturellement je vais accorder mon comportement à ce que j’observe de celui des autres [2]. Ce phénomène est autant la base du conformisme que de la cohésion sociale. En s’appuyant dessus, il est possible d’utiliser l’expérience collective comme une expérimentation de nouvelles manières de se comporter. Comme tout le monde vivra cette expérience commune, les nouveaux comportements proposés en groupe (plus s’exprimer, se structurer) seront peu à peu adoptés, tout au moins tant que la configuration restera la même.

Maintenant comme on l’a vu, les conditions préliminaires sont aussi importantes que le talent de l’animateur pour atteindre les objectifs, et surtout, surtout, contrairement à ce que nous consultants pouvons laisser penser par nos études de cas, il n’existe pas de couteau suisse du travail collectif : chaque situation d’entreprise demande un traitement particulier en fonction principalement de la culture et des objectifs.

Chaque cas est différent, certes, et c’est parfois bien commode pour éviter de répondre aux sceptiques qui se demanderaient « C’est bien beau votre théorie, mais est que c’est rentable le travail de groupe? »

En termes de résultat tout d’abord, nous pouvons constater d’une part des bénéfices factuels : « Au moins 30% du résultat » nous dis le président commun au deux filiales dans le cas n°1 et « plus d’un point d’EBIT » dans le cas n°2 nous dit le DGO. D’une manière moins tangible, en résumé l’appréhension (l’angoisse même dans certains cas) a beaucoup diminué dans le premier cas et c’est l’agitation (menant parfois à l’épuisement) dans le second. Donc a priori des résultats sur les deux tableaux à la fois pour l’entreprise et pour les personnes.

Quelques éléments de rentabilité

Maintenant est-ce réellement rentable ? Est-ce que l’investissement est couvert par ces bénéfices ?

Comptablement, si nous rapportons le retour à l’investissement en termes de frais et d’honoraires, chaque intervention « rapporte » plusieurs fois son investissement dans l’année. Elle est donc bien rentable et ce sans conteste, de manière répétée dans le temps et dans des conditions diverses.

Concernant l’investissement, au delà des honoraires, il y faut également prendre en compte le temps et l’énergie que dépensent les dirigeants et les équipes. Nous pourrions appeler cela l’investissement personnel : tout changement provoque des remous émotionnels proportionnels à son intensité, toute remise en cause « coûte » un peu. Or de l’extérieur il nous est impossible de savoir si l’investissement de chacun à titre personnel en vaut la chandelle : sa hauteur dépend de chaque personne. Pour certains il est naturel de remettre en cause leur comportement, pour d’autres c’est quasiment inenvisageable, insupportable pour des raisons profondes et respectables. C’est donc une évaluation qu’il appartient à chacun de faire en fonction de ce qu’il ou elle imagine être un juste investissement.

De plus la difficulté de l’exercice se trouve renforcée par le paradoxe qu’il s’agit d’estimer un coût émotionnel sans expérience, c’est donc plutôt à l’appréhension de ce coût que l’on accès lorsqu’il s’agit de se décider plus qu’à sa réalité. Tous ces facteurs font que, nous devons bien l’avouer, il ne nous est pas possible de répondre à cette question à la place de ceux qui l’entreprennent. Pour le dire autrement, le travail de groupe est rentable pour les dirigeants qui pensent que cela l’est. Le travail de groupe est donc performatif dirait les linguistes, c’est-à-dire qui advient quand je le dis, auto-prédictif diraient les financiers. Performatif, c’est bien joli mais ce travail de groupe, est-ce réellement rentable ?

A chacun de juger en somme.

Sources et bibliographie

CARDON, A., 1992, Décider en équipe, Paris, Editions d’Organisation
LENHARDT, V. 1992. Les responsables porteurs de sens, Paris, INSEP Editions.
ROUCHY, J. C. ; SOULA DESROCHE, M. 2004. Institution et changement, Toulouse, érès. page 21
SCHUTZ W. 2006. L’Elément Humain, Paris, InterEditions

[1] « Un homme cherche pour lui même, d’une quelconque manière qui lui convienne à se forger une image lucide et simplifiée du monde, par laquelle il remplace peu à peu le monde » Traduction de l’auteur. Albert Einstein cité dans « The Professor, the Institute, and DNA » (1976) par Rene Dubos, par « The Great Influenza » (2004) de John M. Barry et repris le  March 31, 1979, par the Science News dans une conference donnée au Smithsonian Institute pour le 100 ème anniversaire d’Einstein. http://www.turnthetide.info/id54.htm/ . Il est d’ailleurs intéressant de constater qu’il est très difficile de retrouver l’origine exacte de cette citation, comme si à l’image de ce qu’elle en disait, les hommes se l’était appropriée au point d’en faire une réalité finalement déconnectée de sa source.

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Madame,

Vous dirigez le futur ex-Pechiney et je vous présente tous mes vœux de succès dans cette tâche exaltante. J’en ai suivi de loin le long travail de gestation. J’en imagine avec envie l’excitation (un nouveau champion français !). J’en envisage également le coût humain avec une réelle tristesse qui me pousse à vous écrire.

De l’extérieur, votre situation est trop complexe pour que je puisse l’appréhender précisément. Cependant la conjonction d’un parcours d’appartenance mouvementé (Pechiney, Alcan, Rio Tinto, ex-Péchiney…) et d’un impératif de performance vital doit susciter dans l’organisation une « surpression émotionnelle », y compris chez certains dirigeants. Or l’analyse de cas similaires montre que les impacts de cette « suppression émotionnelle » sur la performance peuvent s’avérer désastreux.

Présenter ainsi le dilemme est cornélien : vous devez impérativement améliorer la performance et la force même de cet impératif constitue un frein. Vous devez faire avec des personnes qui se posent légitiment des questions sur leur propre avenir, divertissant ainsi leur énergie des projets qui pourraient assurer cet avenir (développement, défis managériaux…). Loin de se limiter à la base, cette « surpression émotionnelle » peut ainsi contaminer certains dirigeants, freinant là encore un peu plus le redressement de la performance.

Deux moyens complémentaires de manager ces « surpressions » existent : le sens et un certain travail de groupe.

Le sens est maintenant un levier bien connu du changement. Le travail de groupe (bien différent des groupes de travail) lui est plus méconnu ;  or il s’avère un des leviers invisible qui a fait le succès des cercles de qualité dans les années 80 puis du Kaïzen dans les années 90. En résumé¹, ce travail consiste à permettre aux personnes de s’exprimer (ex-pression, sortir la pression) et de construire ensemble une nouvelle vision commune source de stabilité qui permet de réorienter l’énergie.

Face aux objectifs de redressement rapide des résultats ces aspects peuvent paraître une perte de temps mais ce sont des accélérateurs. Ne pas en tenir compte revient à attendre qu’une cocotte minute redescende en pression sans ouvrir le couvercle : cela marche aussi mais c’est beaucoup moins rapide. Pour filer l’analogie, il est également possible de réorienter la pression vers des hélices pour récupérer l’énergie plutôt que de la laisser s’évanouir dans l’atmosphère ou par les fuites des joints. Concrètement nous observons qu’avec le travail de groupe, y compris au niveau des dirigeants, la performance de l’entreprise accélère et que la souffrance des personnes diminue.

« Transformer le coût humain en investissement » résume en peu de mots mon propos ; si par cet email j’ai pu contribuer à une décision qui irait vers cet objectif, alors j’aurais atteint le mien.

Quoiqu’il en soit et quelque soit votre intérêt pour ce point de vue, je vous renouvelle, Madame, mes très réels et très sincères vœux de succès dans cette aventure.

Emmanuel Mas
Directeur Associé

1-      Illustrations :

Concrètement ce travail de groupe un peu particulier peut se traduire par l’introduction dans les traditionnels groupes de travail de séquences « non directives » visant uniquement à ce que les personnes puissent parler de leurs réalités du changement et de leur vision de leur propre travail. Avec le même objectif, une autre manière de faire consiste à lancer parallèlement aux groupes de travail « opérationnels » une réflexion collective sur « le rôle de directeur d’usine de dans 5 ans » par exemple.

Je ne vais développer ici ni les analyses de cas similaires ni les principes théoriques sous-jacents. Sachez qu’ils existent et qu’ils sont aussi sérieux que peuvent l’être des théories dans les sciences molles, c’est-à-dire rigoureux et toujours discutables.

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De : Emmanuel Mas
Envoyé : jeudi 16 septembre 2010
À : AGON Jean-Paul
Objet : Votre intervention pour les échos la semaine dernière – les valeurs « absolues » de L’Oréal – la beauté de la beauté

Monsieur,

En préambule je voulais vous témoigner mon grand intérêt et ma gratitude pour votre intervention de la semaine dernière pour les Echos. J’ai notamment beaucoup apprécié votre ton libre et direct (« je suis plus intéressé par les basculements du monde que par votre question ») centré sur le sujet que moi aussi je trouve passionnant, et compte tenu des questions vous aviez fort à faire pour vous y tenir. Bravo donc.

Au-delà de ces remerciements, la question qui me pousse à vous écrire est celle que vous vous êtes publiquement posée concernant les valeurs de l’Oréal « Je n’ai toujours pas compris pourquoi ces valeurs se retrouvent partout, même lors de réunions entre chinois » (je cite de mémoire). C’est notre métier au sein de notre cabinet de comprendre ce genre de questions mais je n’ai pas de réponse non plus, d’autant plus dans votre cas que je ne n’ai aucune connaissance professionnelle de L’Oréal. Cependant comme nous nous posons la même question, je souhaitais vous faire part des avancées de notre recherche dans ce domaine (nous aussi nous croyons à la prééminence de la recherche).

Même dans les entreprises où nous intervenons sur une base régulière pour aider les dirigeants à comprendre les interactions entre la réalité du business et les ressorts humains cachés, nous n’arrivons pas à répondre à cette question, que l’on pourrait appeler des « valeurs absolues », au sens ou ces valeurs se retrouvent absolument partout dans l’organisation. Pourtant il semble que les entreprises qui réussissent sur le long terme aient toutes un socle de valeurs fortes et « absolues », sans que paradoxalement leurs dirigeants, tout comme vous, ne sachent très bien pourquoi ni comment.

D’une certaine manière on peut dire que c’est la recherche de la compréhension de ce ressort qui guide les travaux de Tom Peters ou de Jim Collins depuis plus de 20 ans, sans pouvoir affirmer que l’un comme l’autre ne soit arrivée à une conclusion très satisfaisante. Peters a même arrêté de chercher depuis un moment et Colins, mais vous avez sans doute déjà fait cette analyse, a donné un certain nombres de critères pour les entreprises performantes que L’Oréal remplit visiblement parfaitement. Mais au-delà de démontrer que les grandes entreprises qui réussissent à long terme sont celles qui réussissent à conserver un corpus cohérent de valeurs, il y a peu d’explication sur le pourquoi de cette réussite.

Du côté des coachs, certains avancent des intuitions brillantes mais qui restent également incomplètes comme le fait « qui se ressemble s’assemble » qui poussent les institutions à recruter des personnes qui leur ressemblent, dans les comportements comme dans les valeurs.

D’autres, les psychosociologues parlent de valeurs instituantes, qui se retrouvent dans les comportements et surtout dans la structure, mais leur cadre théorique pour clair qu’il soit n’explique pas directement la réalité concrète.

Issue de cette triple influence théorique et de notre expérience, nous testons actuellement une hypothèse complémentaire :

-          Chaque personne porte en elle des aspirations aussi bien psychologiques (être reconnue, être aimé, réussir..) que plus spirituelles (comprendre le monde, œuvrer à son amélioration, servir…). Ces aspirations peuvent se voir comment le moteur interne dont la partie financière chère à nos économistes classiques ne serait qu’une (petite) partie.

-          Si ces personnes restent toutes leurs vies dans une organisation c’est qu’elles y trouvent leur compte par rapport à ce moteur, qu’elles vivent ce qu’elles recherchent et vibrent même pourrait-on dire car dans leur réalité elles trouvent une grande partie de ce à quoi elles aspirent.

-          Lorsqu’il existe une cohérence entre ces aspirations communes aux personnes, les réalités que permettent de vivre l’organisation et ce dont a besoin le marché, alors le succès se met en place.

-          Ainsi, suivant cette hypothèse, cela voudrait dire que chez L’Oréal vous attirez des gens avec des aspirations profondes communes (et en lisant votre « mission » sur votre site Internet c’est évident), appelons cela la « beauté de la beauté ». Cela voudrait également dire que votre organisation permet de vivre concrètement ces aspirations, d’expérimenter la beauté de la beauté. Enfin, cela signifierait que ces aspirations génèrent du succès sur le marché : les consommateurs veulent de ce que produisent collectivement ces aspirations, c’est-à-dire que les consommateurs aspirent comme vous le dîtes à la beauté ;

-          Pour que cela puisse se faire, il faut que l’organisation reste cohérente à grande échelle et sur de multiples dimensions, ce que nous appelons  le système complet (l’organisation, les récompenses, les systèmes d’information, de formation, de recrutement bien sûr). Il faut aussi que le dirigeant ait le courage de garder cette cohérence dans son propre comportement comme dans ses décisions. Mais tout cela est un autre développement.

C’est une hypothèse non scientifique au sens statistique, mais qui semble fonctionner dans bien des cas (Leroy Merlin ou Accor pour prendre des exemples que nous connaissons bien) et que je souhaitais vous livrer pour nourrir votre réflexion. Au cas d’autres réflexions de ce type pourraient vous intéresser, je me permets de vous faire parvenir notre dernière recherche sur le sujet par pli séparé. C’est sans doute un peu technique, mais peut être y trouverez-vous un intérêt pour vous ou vos dirigeants.

Vous renouvelant mes remerciements pour votre intervention d’hier, je vous souhaite un plein succès pour les 10 ans à venir et plus près de nous une fin rapide de la bien triste affaire qui secoue votre actionnariat.

Votre,

Emmanuel Mas

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Chers confrères,

L’animation du groupe de supervision de coachs m’a amené au constat que l’intégration des modèles de « l’Elément Humain » à la pratique du coaching se traduit aujourd’hui principalement par la connaissance
de la grille « Inclusion – Contrôle – Ouverture » et par son utilisation dans l’organisation des débuts de réunion ou de séminaire.

Quel potentiel encore inexploité !

Un potentiel qui peut se réaliser en comprenant que « L’Elément Humain » n’est pas seulement un outil supplémentaire pour les coachs mais une approche permettant d’aborder, d’envisager de façon très différente le travail de groupe et la résolution de problèmes en entreprise. Une approche qui
donne sa pleine mesure dans l’accompagnement des équipes dans leurs temps clés : les temps de Régulation (cf. modèle O. R. F.).

Comme nous le savons tous, ces temps de régulation sont des temps clés parce qu’ils permettent, lorsque l’on réunit certaines conditions, de sortir des
situations de blocage que connaissent les groupes, de résoudre les problèmes qu’ils rencontrent et de favoriser leur développement comme leurs
changements. Ces conditions si déterminantes, dans « L’Elément Humain » on les appelle « Open team work », littéralement « travail d’équipe en mode
d’Ouverture ». Apprendre à accompagner une équipe dans un moment d’ « Open team work » : c’est donc acquérir un savoir faire et un savoir être
déterminant dans une activité de coaching.

Ce savoir faire /savoir être est un des fruits du processus de supervision que je propose et qui a été conçu pour permettre aux participants d’être bien sûr supervisés sur leur pratique des modèles « C&T » dans leur
intervention du moment et de s’entrainer en live au coaching individuel. Mais il a été conçu de façon à les mettre aussi en situation réelle d’ « Open team work » et d’animation de séquences d’ « Open team work »… et c’est le meilleur moyen que je connaisse pour développer cette compétence clé.

Alors au plaisir de vous retrouver peut-être à une prochaine séance du groupe de supervision ou au prochain séminaire Phase 1 pour ensemble réaliser ce potentiel.

Fabrice Clément

Par nature le coaching constitue plus une expérience qu’un discours ce qui rend difficile son appréhension par le néophyte. Lorsqu’il s’agit d’accompagnement stratégique, une des facettes les plus abstraites de notre métier, la difficulté gagne encore en intensité. Pour approcher cette expérience de la manière la plus concrète possible, nous vous proposons donc de commencer par une histoire vraie (bien que légèrement déguisée) avant de poursuivre une discussion générale sur la méthode.

Il était une fois un dirigeant brillant… Continuer à lire →

Contexte du cas

Les métiers de main d’œuvre intensive (sécurité, propreté, maintenance) comportent chacun certains segments niches qui du fait de leurs spécificités permettent à des acteurs spécialisés de prospérer. Par exemple dans la sécurité, les centrales nucléaires ou les ambassades demandent des savoir faire particuliers, tout comme la propreté dans les hôpitaux où la maintenance d’installations agro-alimentaires. Le cas décrit ici concerne la division française d’un groupe international d’un ce ces métiers[1] spécialisé sur une ce ces niches techniques. Pendant cinq années cette division connut une croissance soutenue passant de quelques centaines à près de 3000 personnes. Reconnue pour son professionnalisme cette organisation connaissait un enchaînement de succès commerciaux impressionnant. En revanche ses marges de dégradaient légèrement mais régulièrement. D’une manière factuelle son ratio de masse salariale (FP) augmenta de 7 points dans les 3 ans précédant le début du projet. Cette augmentation tendit la situation financière comme les relations sociales car paradoxalement le bien être des salariés est lié à ce taux. En effet un mauvais ratio de FP apparaît comme le symptôme d’une mauvaise organisation qui rend la vie des agents plus difficile : les horaires étant très larges, voire continus, une gestion déconnectées des contraintes entraîne des congés fractionnés, des horaires irréguliers et qui changent au dernier moment parallèlement à une dégradation de l’efficacité opérationnelle. Anticipant qu’une poursuite de la tendance allait rendre la situation intenable, le DG de la division décide de lancer un projet de refonte de son fonctionnement interne en vue d’inverser la tendance. Continuer à lire →

7&Associés, décembre 2009

Contexte du cas

Le projet se déroule au sein d’une société au service des collectivités. Celle-ci possède des unités de fabrication sur toute le territoire français et souhaite faire évoluer son outil informatique de gestion de production afin de centraliser cette gestion qui est aujourd’hui déportée dans chaque unité. Continuer à lire →

Qu’est-ce qui nous caractérise ? Qu’est-ce qui nous distingue d’un autre cabinet de coaching ? C’est sans doute le genre de question que vous vous posez lorsque vous visitez le site Internet d’un cabinet comme le notre. Et depuis de nombreuses années cette question nous embarrasse. En effet sommes nous réellement un cabinet de Coaching alors que seulement 15% de notre activité consiste en Coaching individuel à proprement parlé? D’un autre côté sommes nous un cabinet de conseil alors que nous ne produisons quasiment pas de slides, que nos recommandations sont rares et que la compréhension de nos clients nous importe moins que leur changement ?

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Emmanuel Mas, Février 2009

« Le processus budgétaire est la pire chose qui existe dans les organisations modernes. Ce n’est rien d’autre qu’une négociation interne qui n’a rien à voir avec la performance. »[1] analysait Jack Welch en 2005, ce qui l’avait conduit a revoir entièrement ledit processus. Et pourtant, le budget reste un des éléments clefs de la conduite des affaires, tout du moins dans les groupes français que nous fréquentons. L’élaboration du budget apparaît donc comme un paradoxe : à la fois « la pire chose » et aussi la plus répandue. Dans la période actuelle où les repères disparaissent les uns après les autres, le divertissement d’énergie dans le processus peut sembler coûteux. Nous allons voir que l’approfondissement de ce paradoxe fait apparaître des pistes d’actions concrètes.

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