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Les Bénéfices de voir la France en deuil, une inspiration pour tous les dirigeants

Cet article a été initialement publié sur le Cercle des échos ici.

 

 

À cette heure, il règne en France une atmosphère de « système finissant » annonciatrice d’une transition profonde et nos dirigeants sont, disons-le, à la peine. Laissons un moment de côté cette morosité et nos opinions personnelles pour réfléchir aux éclairages que cette situation permet d’apporter aux dirigeants.

Il était une fois une organisation appelée France, dont le patron, élu, appelé « président », recueillait la pire popularité de l’histoire de la cinquième république. Il succédait à un homme qui avait suscité le courroux de la France ; celle-ci croyant qu’en changeant l’homme elle améliorerait sa situation, l’avait alors congédié. En cela, elle semblait suivre une tendance troublante des organisations : ses voisins congédiaient de même et certaines entreprises montraient le chemin. Ainsi Accor venait de limoger une seconde fois, en deux ans, son PDG dont les administrateurs expliquaient pourtant qu’il avait été très méritant et respectueux des objectifs, tout comme son prédécesseur. Lorsque les perspectives ne sont pas bonnes, changez le patron ! Aujourd’hui, si la France le pouvait, remercierait-elle à nouveau l’actuel président ?

Un moment, encore gardons de côté nos interprétations personnelles pour écouter ce que dit le pays. Émotionnellement les popularités exécrables des présidents successifs peuvent s’interpréter comme l’expression de sa colère contre ses dirigeants. Aujourd’hui, l’ambiance a tourné à la déprime : la France est triste et le printemps longtemps tardif n’est pas seul responsable. Tristesse, colère… déni, marchandage… Cette phase de tristesse succédant à la colère rappelle l’amorce d’un cycle de deuil, alternance émotionnelle mise en évidence par Élisabeth Kübler-Ross (1) dans les années 60 lorsqu’elle accompagnait des personnes en fin de vie. Point clef pour la suite, elle montra que ce cycle qui se traverse par aller-retour et sans ordre établi doit se parcourir intégralement pour arriver à l’acceptation du deuil, en l’occurrence celui de sa propre mort.

À la recherche du déni, considérons avec Jean-Marc Vittori (2) les origines profondes de la crise dans le premier choc pétrolier, il y a trente ans. Nous pouvons alors envisager la relative inaction politique face à nos grands déséquilibres comme une longue phase de déni de réalité ; déni d’un monde qui change, quittant celui des trente glorieuses économiques pour un avenir à écrire. Suivant ce point de vue nous pouvons voir les grandes convulsions qui secouent régulièrement la France lorsqu’elle essaye de se confronter au problème, en décembre 1995 comme aujourd’hui, comme des phases de marchandages, parenthèses inefficaces au cours de ce long déni.

La France serait donc en deuil et, si elle ne court pas de danger mortel pour l’instant, l’expérience montre que dans les situations de changement profond, les organisations, et bien sûr les hommes qui les constituent, font face à des deuils d’une intensité aiguë. Nous serions collectivement en train de faire le deuil d’un Ancien Monde et, de ce fait, mis face à l’inconnu d’un monde à créer, à réinventer. Collectivement nous n’arrivons pas à nous résoudre à la fin de ce monde passé, car seul le retour régulier du réel, comme des « coups frappés à la porte du malheur » (3), semble nous permettre de regarder, un moment, la réalité en face.

Que l’on pense par exemple à 2008 lorsque les frères Lehman lâchés par leur ancien concurrent devenu Secrétaire au Trésor déclenchèrent un cataclysme économique mondial, ou plus près de nous lorsque de violents soubresauts secouèrent nos voisins grecs ou espagnols. Si la France navigue dans ce cycle de deuil, « les coups » frappés par le réel l’aident à en franchir les phases successives et la colère passée comme la tristesse actuelle s’interpréteront alors comme le signe d’une progression vers l’acceptation.

L’analyse pour habile qu’elle soit aurait-elle une quelconque utilité pour les dirigeants ? Le monde change, personne ne sait vers quoi nous allons, nous savons tous que nous avons quelque chose à perdre et les dirigeants ne peuvent répondre à nos demandes. Que pourraient-ils bien faire ? Rien ? Vraiment ? Selon Alexandre Jardin (4), la pratique de la communication de nos dirigeants « se substitue à la transformation des faits ». Il invite nos dirigeants à être plus « réels, incarnés, non truqués », posant que « sans leader intensément réel, pas d’action réelle ». Le réel à nouveau, non pas à l’extérieur, mais à l’intérieur des personnes cette fois. Alors, poursuivant son raisonnement, si nos dirigeants pouvaient devenir un peu plus « réels » pour nous aider à traverser ce changement, alors la France, nous, pourrions sortir de cette déprime avant les trente prochaines années.

Difficile à croire ? Effectivement… Nous avons chacun notre vision de la situation, notre avis sur ce qu’il s’agirait de faire, notre opinion sur le président et aussi nos attachements selon que nous aurons voté pour lui ou pour un autre… En lisant cet article des réactions, des critiques, des contre-exemples vous sont sans doute venus à l’esprit. Issues de vos convictions sur la situation ces pensées ne vous auraient-elles pas (un peu) détournés de l’écoute de la thèse proposée ? Exactement comme les dirigeants d’organisations (ou de pays) qui changent nous sommes victimes de nos biais (5), imprégnés de notre propre point de vue. Exactement comme cela nous gêne dans notre écoute, cela les gêne, les détourne du réel, à la fois du leur et de celui de leur organisation.

Pour pouvoir écouter réellement ce que le pays ou l’organisation a à dire les dirigeants auront donc à laisser de côté pour un temps leur propre point de vue ; ce n’est pas toujours facile, d’autant moins en situation de responsabilité. Pourtant, pour des raisons qu’il n’est pas à propos de détailler ici, nous pouvons penser qu’ainsi ils joueraient pleinement leur rôle qui n’est pas d’éviter les mauvaises émotions ni de les refouler, mais bien de conduire l’institution dont ils ont la charge à bon port. Arrivés à bon port, ils retrouveront alors les résultats, ou la popularité c’est selon, qui leur sont si chers.

Est-ce si difficile ? Eh bien oui, il faut le dire, car cela demande un deuil personnel, qui répond en miroir à celui de l’organisation (ou du pays) et qui sollicite le courage de l’affronter, de s’affronter. Que ce soit le deuil de savoir (comment faire, où l’on va) ou le deuil de pouvoir (transformer les choses, atteindre les objectifs), les deuils les plus communs chez les dirigeants apparaissent non seulement difficiles, mais risqués pour leur popularité. Cette impopularité réelle ou fantasmée rajoute à la nature désagréable et douloureuse du deuil.

Dans les organisations, nous constatons que ce courage dont les dirigeants font preuve en bravant le réel se communique à l’organisation et qu’une fois engagée l’action s’avère moins douloureuse qu’anticipée. Pour reprendre les mots d’Alexandre Jardin, « communiquer » ferra apparaître les dirigeants comme des « marionnettes », dire et « transformer le réel » les ferra « leaders ».

Souhaitons que les bénéfices qu’apporte cette manière de voir puissent inspirer les dirigeants des organisations comme ceux de notre pays.

Emmanuel Mas
emmanuel.mas@7etassocies.com ou  sur twitter

 

 

(1) Voir sa notice biographique http://fr.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_Kübler-Ross ou la description du cycle de deuil inspirée par les travaux de François Délivré : http://prometheia.fr/Project/test/wp-content/uploads/…/le-cycle-du-deuil.docx‎

(2) Voir l’excellent papier La crise de 30 ans, Jean-Marc Vittori in Les Échos 2 juillet 2012, http://www.lesechos.fr/02/07/2012/LesEchos/21217-066-ECH_la-crise-de-trente-ans.htm

(3) L’on aura reconnu la phrase de clôture de la première partie de L’étranger d’Albert Camus.

(4) Cette citation ainsi que toutes celles qui ne sont pas annotées vient de l’éditorial Une étrange irréalité Gagne le pays, Alexandre Jardin, l’opinion n°3 du 17 mai 2013 : http://www.lopinion.fr/17-mai-2013/cette-etrange-irrealite-qui-gagne-pays-236

(5) Reprenant le concept de Daniel Kahneman sur les biais cognitifs. Pour une description de leur application dans la réflexion des dirigeants voir l’article d’Olivier Sibony http://www.mckinsey.com/insights/strategy/the_case_for_behavioral_strategy

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