Contexte du cas

Au sein d’un grand groupe international dans un temps de changement d’organisation, notre client le directeur des ventes europe devient directeur des ventes internationales et change de patron. La coopération dans l’entreprise est difficile car les pays/continents travaillent chacun dans leur coin et la communication de notre client est un peu directive. Son nouveau patron se demande s’il a l’envergure du poste.

Les axes de travail du coaching

– mettre en contact le client et son patron
– favoriser une discussion ouverte sur les attentes et les doutes du patron vis-à-vis du client
– faire prendre du recul au client sur sa façon de communiquer
– faciliter l’identification d’autres modes de communication interpersonnelle plus satisfaisants pour son entourage et acceptables pour lui
– aider le client à se positionner et à trouver sa place dans la gestion d’un double lien hiérarchique (organisation matricielle)
– aider à mieux gérer la dimension politique d’une responsabilité de niveau mondial et à trouver des modes de collaboration politiquement acceptables et néanmoins efficaces du point de vue des objectifs chiffrés

Quelques éléments d’anatomie du cas

Le client

Du fait de son tempérament indépendant son rapport à l’autorité est conditionnel.
Il a des difficultés à se remettre en question et n’est pas naturellement porté sur l’ouverture. De ce fait ses attentes pour le coaching sont centrées uniquement sur des aspects opérationnels.

L’organisation

L’organisation est matricielle : il y a deux patrons
un des patrons fonctionnels à un enjeu de « reprendre la main » sur le client et veut s’assurer de la suzeraineté du directeur des ventes alors que celui-ci vient juste de prendre ses fonctions. Ses attentes pour le coaching sont centrées sur les aspects de comportements du directeur des ventes
Une organisation mouvante : les ventes internationales ont changé plusieurs fois de patrons et de rattachement (siège ou opérations)

Les actions

Comme dans beaucoup de relations de coaching, le client se comporte avec le coach, ici dans son rapport à l’autorité, comme avec ses interlocuteurs (ici son (ses) patron(s)). Dans cette optique le maintient du cadre concernant notamment le lieu des rendez-vous (dans nos bureaux alors qu’il souhaitait dans les aéroports) ont favorisé un respect de l’autorité du coach et ont fait partie des conditions essentielles pour que le client s’engage sincèrement dans son propre travail sur lui.

Sur le positionnement du client vis à vis de ses patrons et surtout du nouveau patron

Le travail sur le rapport à l’autorité s’est également fait tout au long du coaching via les confrontations et discussions sur les retards répétés du client aux séances et sa tendance à vouloir lui-même diriger le coaching. Les parallèles ont été régulièrement faits entre ses attitudes et ses réticences au rattachement hiérarchique avec l’un de ses patrons.

Le travail a été fait en amont du rendez-vous de fixation d’objectifs pour que le patron ait la possibilité d’exprimer directement ses attentes et ses doutes et que le coaching soit au service de la problématique qui était à l’origine du coaching : une interrogation sur l’envergure du client, ou l’adéquation du client à son nouveau poste du fait des aspects relationnels ou de communication